نموذج القدرات المميزة لكاي

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFx
    FinMaxFx

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

نموذج القدرات المميزة لكاي

من أجل البقاء والنمو يحب على المؤسسة أن تسعى لخلق ميزة تنافسية قوية تجعل دوماً منتجها متفرداً ومطلوباً، إذا تمكنت المؤسسة من الوصول لهذه الميزة التنافسية وضعت أقدامها بقوة في السوق وضمنت أن تبقى دوماً في الصدارة، ولهذا الغرض نستعرض معكم نموذج القدرات المميزة والذي من شأنه أن يوضح ملامح وخطوط يمكن إتباعها لتحقيق قدرات تنافسية مميزة.

نظرة عامة من نموذج Kay’s Distinctive Capabilities ؟

لضمان تفوق الشركة في مجال ما، يجب أن تكون علاقات الشركة متشعبة وشاملة للعديد من الجوانب التي تتيح لها أرضية صلبة تتمكن من خلالها من القيام بمهام عملها، ووفقاً لواضع نموذج القدرات المميزة, البروفيسور جون كاي فإن قدرة الشركة على التميز تأتي من خلال عوامل ذات صلة مباشرة بموارد المؤسسة الرئيسية، حيث يؤكد أن أفضل وأكبر الشركات حول العالم تستمد قوتها من بنية متميزة من العلاقات مع الموردين والعملاء والموظفين, وأوضح أن الاستقرار والاستمرارية في هذه العلاقات هو العامل في قدرة المؤسسة على التغيير المرن.

كما أوضح البروفيسور جون كاي في شرحة لنموذجه أن قدرات المؤسسة تعتمد على مجموعة من الأصول، التي تعتمد عليها في الأنشطة والعمليات التي تقوم بها، وأطلق على هذه الأصول أسم الموارد، وقسمها إلى :

  • موارد داخلية : هي الموارد التي يتم إنشاؤها في داخل المؤسسة.
  • موارد خارجية : تعتمد المؤسسة فيها على الموردين ليزودوها بها.
  • الشبكات: التعاون ما بين المنظمات.

وتم تقسيم كل مورد فيهم الي قسمين، موارد ملموسة وموارد غير ملموسة.

الموارد الملموسة

  • الموارد المادية: مدخلات عملية الصناعة مثل الخامات وأدوات التشغيل وأدوات النقل.
  • الموارد البشرية: الموظفين والموردين.
  • الموارد النهائية: السلعة النهائية التي تقدمها المؤسسة للعميل.

الموارد الغير ملموسة

  • الموارد الفكرية: براءات الاختراع وحقوق التأليف والنشر للمنظمة.
  • الموارد التكنولوجية: القدرة على الابتكار وسرعة الابتكار.
  • السمعة التنظيمية: الفكرة الجيدة والحسنة التي تبنيها المؤسسة عند العميل.

أهداف/فوائد نموذج كاي للقدرات المميزة Kay’s Distinctive Capabilities:

كل منظمة ينبغي أن تمتلك مجموعة من الصفات والخصائص التي تمكنها من المنافسة مع المنظمات الأخرى في السوق، وهذه الخصائص هي ما تمثل كفاءة المنظمة، إذا كانت المنظمة تملك أحد عوامل الكفاءة في موقع ما بينما في المواقع الأخرى لا توجد كفاءات كافية، لن تستطيع المنظمة تحقيق الميزة التنافسية، ولكن بوجود هذه الكفاءات معاً واتحادها يمكن تحقيق ميزات تنافسية رائعة، مثل كفاءة المورد مع كفاءة المصنع وكفاءة الموزع إذا اتحدوا قدموا للسوق منتج جيد في التصنيع والتوزيع.

تاريخ نموذج القدرات المميزة Kay’s Distinctive Capabilities؟

جون كاي “John Kay ” هو واحد من الاقتصاديين البارزين في بريطانيا، تركزت اهتماماته حول العلاقات بين الاقتصاد والأعمال، وقد شكل مشواره العلمي العمل في العديد من الأكاديميات المتخصصة في مجال الإعمال وفي مراكز البحوث, كما عمل في مجالس إدارات كبرى الشركات في العالم, وهو أستاذ زائر في كلية لندن للاقتصاد، وزميل في الجمعية الملكية لأدنبرة، وزميل في عدد كبير من الجامعات في العالم, كما أن له العديد من الكتب في مجال الاقتصاد، ويكتب عمود أسبوعي لصحيفة فاينانشال تايمز, وهو واضع النموذج المعروف من قبل علماء الاقتصاد باسم نموذج كاي للقدرات المميزة للمؤسسات.

محاور/عناصر نموذج كاي للقدرات المميزة Kay’s Distinctive Capabilities

المحور الأول: البنية التحتية (Architecture)

وهي تعبر عن شبكة من العلاقات والعقود ما بين المؤسسة وما بين الموظفين في الداخل والموردين والعملاء في الخارج، والعلاقة البناءة في هذه المحاور تضيف قيمة وقدرة لإجراءات الشركة ومعرفتها التنظيمية، وكلما تميزت هذه العلاقات كلما زادت من قدرة المؤسسة على الاستجابة المرنة للتغير وزادت من حصيلة وتنوع بيئة المعلومات.

وبوجود هذه القدرات تكون الشركة قادرة علي :

  • إنشاء “المعرفة التنظيمية” وهي مجموعة من الخبرات التي يكتسبها العاملين في المنشأة وتكون هي معروفة من قبل العاملين في مؤسسات مشابهة.
  • تأسيس أخلاقيات التعاون “شركة متعاونة = ميزة تنافسية”.
  • تطبيق الإجراءات التنظيمية “الروتينية” الصحيحة.

المحور الثاني: السمعة (Reputation)

هي أهم آلية لنقل المعلومات التجارية للمستهلكين عند بدء العلاقة التجارية، وهي تشمل تجربة العميل الخاصة والجودة، عندما يبحث العميل عن منتج جيد فهو يتوقع أن يجده باهظ الثمن، والمنتج الردئ باهظ الثمن قد يدفع بالشركة للهلاك، أما المنتج عالي الثمن لا يحقق ميزة تنافسية، إيجاد منطقة وسط بين الكفاءة والسعر تزيد من التنافسية، وتبني سمعة طيبة، وتجعل من المنتج مطلوب.

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFx
    FinMaxFx

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

السمعة الطيبة تساعد المشتري بسهولة على إيجاد ما يبحث عنه، وهي لا تأتي فجأة ولكنها تبني على عوامل هي :

  • تجربة المستهلك نفسه
  • مؤشرات الجودة (مثل السعر والترويج)
  • التجربة.
  • ضمانات جودة المنتج مثل ضمان الاستبدال أو ضمان الصيانة.
  • التعاون مع الأخريين من أصحاب النفوذ.

المحور الثالث: الابتكار (Innovation)

الابتكار من الممكن أن يكون ميزة تنافسية قوية أذا ما تم ترجمة هذا الابتكار بطريقة صحيحة, أما في حالة الفشل في تحقيق ميزة تنافسية من الابتكار فهذا يرجع ألي ثلاث عوامل هي :

  • التكاليف العالية وعدم اليقين من جدوي عملية الابتكار.
  • عدم القدرة علي إدارة الابتكار.
  • عدم تخصيص مكافآت مناسبة للمبتكر.
  • عدم وجود عائد من الابتكار.

استخدام / تطبيق نموذج “Kay’s Distinctive Capabilities”

ليس هناك منهجية معينة لاستخدام نموذج القدرات المميزة, البروفيسور جون كاي يستخدم هذه العوامل لتوضيح القضايا الأساسية المتعلقة بالقدرات المميزة، التعرف على هذه النقاط والوقوف عليها هي مفاتيح هامة تمكن المؤسسة من الوصول إلي القدرات التنافسية وتفعيلها.

التفويض | التفويض الإداري | التفويض الفعال

أسباب التفويض

  • يمكنك من انجاز الكثير من العمل وبأقل تكاليف ممكنه
  • يساعدك على إدارة مهامك في العمل حسب طبيعة هذا العمل والمؤسسة.
  • تنمية مهارات الموظفين ومشاركتهم وبناء فريق عالي الأداء.
  • التقليل من ضغوط العمل وإدارة العمل بطرق أكثر فاعلية

مهام يمكن تفويضها

  • المهام القريبة والمرتبطة بما يقوم به الموظفون.
  • المهام ذات الإجراءات المحددة والنتائج النهائية؟
  • المهام الروتينية (المتكررة)، والتي تلائم انسيابية العمل.
  • المهام التي تمكن الموظفين من تطوير أنفسهم.
  • المهام الروتينية والضرورية، والتي تشمل تفاصيل العمل وتجميع المعلومات.
  • العمل حيث يكون الآخرون أكثر تأهيلا مثل مراجعة الأبحاث والأعمال التقنية المتخصصة.

مهام يجب عدم تفويضها

من المهم للمدير أن يدرك أن بعض الأمور لا يمكن تفويضها وعلى الرغم من ذلك فإن كل مدير تحتاج إلى أن ينتهز الفرصة للتفويض أن يكرر ذلك قدر الإمكان.

  • المهام التي ليست معروفة بدقة، وليس هنالك تأكيد بشأنها.
  • المهام الضرورية التي تتوقع الإدارة من المدير أن يقوم بها.
  • العجز في عدد الموظفين فالتفويض سيمثل عبأ كبيرا على الموظفين.
  • التخطيط طويل الأجل والأهداف.
  • القرارات الضرورية.
  • مواقف الكوارث.
  • الأمور الشخصية كالمرتبات والنظم والأنشطة.
  • المهام الشخصية.

كيف تنجح بالتفويض

حين تبدأ التفويض اختار الشخص المناسب لأداء المهمة ويكون لديك الاستعداد للعمل معه وتنمية مهاراته الضرورية لإتمام العمل

  1. تحديد المهام المراد تفويضها.
  2. تحديد الأشخاص المراد تفويض العمل إليهم بناء على نقاط القوة والضعف والخبرات السابقة وتطلعات العمل والاهتمام ووقت الموظف والتدريب الذي حصل عليه وغيرها.
  3. بعد اختيار الشخص قم بوصف العمل والأهداف وحدد لماذا تم اختيار هذا الشخص وكن محدد بخصوص الشخص والمسؤوليات والسلطات واحصل على موافقته للقيام بالعمل.
  4. طبق عملية التفويض بمشاركة المعلومات الخاصة بالمهمة وإتاحة الفرصة للشخص للقيام بالمشروع ومحاولة عمل خطة عمل للمتابعة.
  5. اعقد اجتماعات متابعة لاكتشاف المشكلات في مراحلها الأولى وتحديد ما تحتاج إليه لتضمن النجاح
  6. امتدح ما تم عمله وحاول توجيه المفوض إلى ما كان بالإمكان عمله بطريقة أفضل.

نصائح للتفويض

  • اجعل التفويض عملية تعاونية قدر الإمكان.
  • احتفظ بالتواصل الدائم مع المفوض وان يكون التواصل شخصي
  • اسأل عن تقارير التقدم في العمل وحاول إعطاء ردود أفعال عليها
  • شجع التفكير من وجهة نظر العمل.
  • عليك أدارك أن خطاء الشخص المفوض هو جزء من عملية تعلمه أداء العمل.

المرؤوسون والتفويض

يتهرب بعض المرؤوسين من التفويض للأسباب الآتية :

  1. التدخل المستمر من المدير في سبيل إنجاز المهام المفوضة للمرؤوس .
  2. عدم حصول المرؤوس على المعلومات الضرورية حيال المهام المفوضية والتوقعات المرجوة .
  3. عدم حصول المرؤوس على أي مكافآت مادية أو معنوية .
  4. نقص الثقة بالنفس نتيجة نقص الثقة في القدرات المطلوبة لانجاز المهام المراد تفويضها .
  5. الخوف من النقد بسبب الأخطاء .

المدراء والتفويض

لا يرغب كثير من المدراء في تفوض بعض صلاحياتهم للأسباب الآتية :

  1. الرغبة في الإشراف المباشر على العمل .
  2. الطلب من كل شخص أن ينجز العمل بشكل مطابق لمرئيات المدير .
  3. الاعتقاد الخاطئ بأن باستطاعته (المدير) إنجاز العمل بشكل أفضل .
  4. عدم وجود خبرة في عملية التفويض .
  5. عدم الاطمئنان لأداء الغير .
  6. فقدان الثقة بالمرؤوسين .
  7. عدم الميل إلى تطوير المرؤوسين .
  8. الرغبة في الوصول إلى الكمال في إنجاز الأعمال في إدارته .
  9. عدم وجود طرق رقابة فعالة .
  10. الخوف من كراهة الآخرين له نتيجة تكليفهم بأعباء جديدة .
  11. الخوف من فقدان السلطة والنفوذ في الإدارة .

السلطة والمسئولية

السلطة : حق إصدار القرارات والتوجيهات .

المسئولية قيام الموظف بممارسة سلطاته .

السلطة والمسئولية متلازمان :

لا سلطة بدون مسؤولية.

ولا مسئولية بدون سلطة.

السلطة تفوض ولكن المسئولية : لا تفوض.

مستويات التفويض

  • اطلع على المهمة وقدم تقريراً عنها . لا تتخذ أي إجراء أو قرار حيالها.
  • اطلع على المهمة وقدم بعض الأفكار.
  • اطلع على المهمة وابحث عن حلول وقدم تقريراً عنها.
  • عالج المهمة أو المشكلة واتخذ قراراً بشأنها بصفة انفرادية.

التفويض غير الفعال

يحتاج كثير من المديرين إلى تحديد السلطة والنفوذ والمسؤولية عن بيئة العمل وفي إدارتهم للعاملين بالتنظيم الجيد من خلال عملية التفويض والتفويض والتدقيق على المساءلة .

إن التفويض وسيلة مهمة وذات فائدة عظمية للحصول على أكبر نتائج من خلال الآخرين وفيما يلي بعض المبادئ الأساسية للتفويض مع التركيز التام على كيفية بناء المدير وتحديده للعلاقات الداخلية المهمة للسلطة والنفوذ والمساءلة في تنظيم الوقت موظفيه .

وفي الواقع العملي أن المنظمة الرسمية تعتمد على المهارة الإدارية التي يتمتع بها المدير وقدرته على تفويض سلطاته، ولذا يجب أن يؤخذ أن يؤخذ في الاعتبار ألا يتوقع أن تيسير المنظمة بسهولة دون استخدام مبدأ التفويض كفلسفة إدارية يعتمد عليها في إنجاز الأعمال والتفرع للتخطيط والإبداع في بيئة العمل وترك الأعمال الروتينية للموظفين يدبرونها بالطريقة المناسبة .

وبما أن المدير يملك السلطة الرسمية التي تعطيه الحق في الأمر والنهي والتي تنساب إليه من الإدارة العليا فله الحق في تفويض جزء من هذه الصلاحيات للعاملين معه في إدارته ليتم العمل بكل كفاءة واقتدار حفاظاً على الوقت المتاح لكل موظف لديه .

إن عدم التفويض من أكثر المعضلات الإدارية التي تؤدي إلى إدارة غير فاعلة، ويعتبر التفويض الملائم والصحيح من أكثر الأساليب الإدارية المفيدة لتحسين وتوفير أداء وقت المدير وهو أمر ضروري لتطوير قدرة المرؤوسين في بيئة العمل .

وفيما يلي بعض الأساليب الناجحة للتفويض الفعال وهي :

نماذج ونظريات

التغير و التنظيم. طرق ، نماذج ونظريات من ايه الى زي

12manage هو تقاسم منصة المعرفة حول إدارة مع أكثر من 1 مليون مشارك. انقر للحصول على مزيد من المعلومات.

14 Principles of Management Fayol مبادئ الادارة الأربعة عشر لهنري فويل

7S Framework McKinsey إطار 7-اس لمكينسي

Acquisition Integration Approaches Haspeslagh Jemison مناهج تكامل الاكتساب لهاسبيلغ جيمسون

Appreciative Inquiry Cooperrider تفسير الاستحقاق لكوبرّيدر

Ashridge Mission Model Campbell نموذج مهمة اشريدج لكمبل

Bases of Social Power French Raven أسس القوة الاجتماعيّة لفرنش رافن

Bridging Epistemologies Cook Brown اقامة جسر نظرية المعرفة لكوك براون

Business Process Reengineering Hammer Champy اعادة هندسة اداء الاعمال لهامر شمبي

Capability Maturity Model CMM نموذج نضج القدرات للاشخاص

Catalytic Mechanisms Collins آليات التحفيز لكولنز

Catastrophe Theory Thom نظرية الكارثة لثوم

Causal Model of Organizational Performance and Change نموذج الأداء التنظيمي والتغيير السببى – بورك ليتوين

Change Approaches Kotter مناهج التغير لكوتّر

Change Behavior Ajzen سلوك التغير لأجزن

Change Dimensions Pettigrew Whipp أبعاد التغير لبتّيغرو وهيبّ

Change Equation Beckhard معادلة التغير لبكهرد

Change Factors Pettigrew Whipp عوامل التغير لبتّيغرو وهيبّ

Changing Organization Cultures Trice Beyer تغيّر التنظيم الثقافية لتريس بيير

Charismatic Leadership Weber القيادة الالهامية لويبر

Competing Values Framework Quinn هيكل القيم التنافسية لكوينّ

Core Competence Hamel Prahalad لب الكفاءة لهامل بريهلد

Cultural Dimensions Hofstede الأبعاد الثقافيّة لهوفستد

Cultural Intelligence Early الذكاء الثقافيّ لايرلى

Dimensions of Change Pettigrew Whipp أبعاد التغير لبتّيغرو وهيبّ

Dimensions of Relational Work Butler أبعاد العمل المتواصل لبتلر

Disruptive Innovation Christensen الإبداع التمزيقى لكريستينسين

Distinctive Capabilities Kay الإمكانيات المميّزة لكاي

Enterprise Architecture Zachman الهندسة المعماريّة لزخمن

Entrepreneurial Government Osborne الحكومة المنظمة لأسبورن

Expectancy Theory Vroom نظرية التوقع لفرووم

Five Disciplines Senge الفئات الخمسة لسنج

Force Field Analysis Lewin تحليل مجال القوى للوين

Fourteen Points of Management Deming نقطات الإدارة الاربعة عشر لدمينغ

Hawthorne Effect Mayo تاثير هاثرون لمايو

Hierarchic Organization Burns التسلسل التنظيمى لبيرنز

Implementation Management Krüger الإدارة بالتنفيذ لكروجر

Intellectual Capital Rating تقييم راس المال الفكرى

Innovation Adoption Curve Rogers منحنى التكيف مع الابتكار لروجرز

Intangible Assets Monitor Sveiby راصد الاصول الغير محسوسة لسفيبي

Knowledge Management Collison Parcell الإدارة بالمعرفة لكلّيسن برسلّ

Leadership Pipeline Drotter خطّ القيادة لدروتّر

Leadership Styles Goleman اساليب القيادة لجولمان

Learning Organization Argyris Schön التنظيمات التعليمية لأرجريس شون

Level 5 Leadership Collins مستوى 5 للقيادة لكولنز

Levels of Culture Schein مستويات الثقافة لسكهين

Levers of Control Simons اذرع التحكم لسيمونس

Management by Objectives Drucker الادارة بالاهداف لدراكار

Managing for Value McTaggart الادارة للقيمة لماكتاجارت

Mergers and Acquisitions approaches مناهج فى الاندماج و الاستحواذ –

Modeling business processes عمليات محاكاة الاعمال

Office of Strategy Management Kaplan Norton إدارة مكتب الإستراتيجية لكبلن نورتون

Organic Organization Burns التنظيم العضوى لبرن

Organizational Configurations Mintzberg التشكيلات التنظيمية لمينتزبرغ

Organizational Learning Argyris Schön التعليم التنظيمى لأرجريس تشون

Parenting Advantage Goold Campbell ميزة الاحتواء لغولد كمبل

Parenting Styles Goold Campbell أساليب الاحتواء لغولد كمبل

Performance Categories Baldrige أصناف الأداء لبلدريج

Positive Deviance Pascale Sternin الإنحراف الإيجابى لبسكال سترنين

Product Life Cycle Levitt دورة حياة المنتج للفيتّ

Result Oriented Management الادارة بالتوجه للنتائج

Scientific Management Taylor الادارة العلمية لتايلور

Shareholder Value Perspective منظور قيمة المساهم

Skandia Navigator Edvinsson ملاحة سكنديا لإدفينسّون

Soft Systems Methodology Checkland منهجيّة النظم اللينة لشكلند

Stages of Team Development Tuckman مراحل تطوير الفريق لتكمان

Stakeholder Value Perspective منظور قيمة اصحاب المصالح

Ten Schools of Thought Mintzberg العشرة مدارس للفكر لمينتزبرغ

Theory of Constraints Goldratt نظرية القيود لجولدهارت

Theory of Mechanistic and Organic Systems Burns نظرية الميكنة و الانظمة العضويّة لبرن

Theory of Reasoned Action Ajzen Fishbein نظرية الفاعل المسبب لأجزن فيشبين

Theory X Theory Y McGregor نظرية اكس نظرية وي لمكغرغر

Trajectories of Industry Change McGahan مسارات تغير الصناعة لمكغهن

Twelve Principles of the Network Economy Kelly الإثنا عشر مبدا فى الاقتصاد الشبكى لكيلى

Value Disciplines Treacy Wiersema انضباط القيمة لترسي ويرسم

Value Stream Mapping مخطّط تدفق القيمة

شارك هذه الصفحة:
التغير و التنظيم المجموعة المشتركة فى الاهتمام

المجموعة المشتركة فى الاهتمام (1289 أعضاء)

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFx
    FinMaxFx

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

Like this post? Please share to your friends:
الاستثمار في التداول
Leave a Reply

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: